先行き不透明な時代、強いブランドを作るためにパーパスが果たす役割――パーパス対談前編

企業理念や企業の社会的な存在意義を定義したパーパスは、企業カルチャーを育み、社員や求職者のエンゲージメントを高めるために不可欠なものであり、オウンドメディアリクルーティングの核となる。採用施策において、パーパスを確立させ、社員に浸透させ、求職者へ届けるには、どうすればよいのだろうか。

パーパスドリブン経営を実践している富士通株式会社の人材採用センター センター長の渡辺大介氏と、日本にパーパスの考え方が取り入れられる前、2010年頃から企業のパーパスブランディングを支援してきたエスエムオー株式会社代表取締役 ブランディングコンサルタント 齊藤三希子氏。おふたりに、パーパスの重要性と採用戦略での活用法について語ってもらった。

対談前半のテーマは、強いブランドを作るためにパーパスが果たす役割について。

渡辺大介氏（右）。富士通株式会社 人材採用センター センター長。1991年4月富士通株式会社入社。社員に対する研修を企画・実施する教育訓練部に配属となり、新人研修、リーダー向け研修を担当。 以降30年にわたり、富士通グループでの人事業務を担当。本社での人事制度企画、プロダクト（開発）部門・サービス（SE）部門のBusiness Partner人事、グループ会社での人事責任者などを経験。2019年6月より現職。ビジネス戦略実現のための人材の獲得、最適な配置の実施に責任を持つ。

齊藤三希子氏（左）。エスエムオー株式会社代表取締役。株式会社電通に入社後、電通総研への出向を経て、2005年に株式会社齊藤三希子事務所（後にエスエムオー株式会社に社名変更）を設立。「本物を未来に伝えていく」をパーパスとして掲げ、ものの本質的な価値を見据えたパーパス・ブランディングを日本でいち早く取り入れる。フューチャー・インサイトとクリエイティブを融合させた、強く美しいブランドをつくるためのコンサルティングを行っている。慶應義塾大学経済学部卒業。2021年7月、著書『PURPOSE BRANDING〜「何をやるか?」ではなく「なぜやるか?」から考える』（宣伝会議）を出版。株式会社バルカー社外取締役。

不確実な今の時代、企業が存在し続けるためにパーパスが必要

齊藤三希子（以下、齊藤）　我々はパーパスを軸に様々な企業のブランディングを支援して11年ほどになります。

以前は電通総研に在籍し、強いブランドを作るにはどうしたらいいか、イノベーションを起こすにはどうしたらいいかを考え、企業支援をしてきました。しかし、なかなかうまくいかず、強いブランドを作りきれないことがよくありました。その後、ブランディングをメイン業務として独立し、コミュニケーション、コーポレート・アイデンティティ、ビジュアルアイデンティティといった、「見た目」のブランディングを中心に支援を行っていました。しかし、お手伝いして一時的に外見がよくなっても、長く続かない。

「なんでだろう」とチームで話をしていた時、メンバーの一人が「パーパスのありなしで強いブランドかどうか決まってくるのではないか」と提案をしてくれました。11年前のことで、日本ではパーパスがまだ広まっていませんでした。

企業は何のために存在するのか、なぜ我々はいるのかという問いに対する答えが、パーパスです。ものすごく本質的で、これからの世の中に必要なことだと思います。経済が右肩上がりの時代なら経済最優先で数字だけ追いかければいいけれど、成長し続けるために何が必要なのかと言ったときに、目先のことだけではなく本質的なものが求められています。

パーパスを軸にしたブランディングに関して、初めの頃は反応がありませんでしたが、ここ2、3年で急に引き合いがくるようになりました。技術にしても先のことはどうなるかわかりません。そこにコロナ禍が加わり、“今”にフォーカスしたパーパスを軸に企業を動かしていくことが必要とされるようになりました。

渡辺大介（以下、渡辺）　富士通のパーパスは、「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」です。このパーパスは昔から脈々とあったわけではありません。2019年に時田（隆仁）が代表取締役社長になってから、「社会における富士通グループの存在意義は何か」を考え、2020年7月に策定しました。

齊藤さんがおっしゃったように、世の中が急速に変化し、明日何が起こるかわからない不確実な時代です。そのうえ、いろいろなことが複雑に結びついています。そのなかで、富士通が今後も存在し続けるためにはどうすればいいか、富士通のテクノロジーをベースに何ができるかをしっかり考え、社会に貢献し続けることが必要です。それが会社全体の求心力のもとにもなると思っています。

経営層が繰り返しパーパスを語って、社員に浸透させる

齊藤　パーパスが社内でオープンになったとき、社員のみなさんはどんな反応だったのでしょうか。

渡辺　富士通の理念・指針である「Fujitsu Way」は以前からありましたが、「パーパス」は新たに作ったものでした。パーパスが世界的にキーになってきていると知っている社員は「ああ、なるほど」と思ったようですが、そのほかの社員は「ん、パーパス？」という反応だったかなと思います。

齊藤　また新しいカタカナが出てきちゃった、みたいな。「パーパスあるある」です（笑）。どのように社内に浸透させていったのでしょうか。

渡辺　「社会における富士通の存在意義である」という話をデジタル社内報で何回か発信したり、社長がタウンホールミーティングを開き、質問に応えたりしました。コロナ禍になってからは、オンラインで開催してパーパスについて語っています。

齊藤　高い頻度で開催しているのでしょうか。

渡辺　月に1度くらいでしょうか。グローバルでも開催しました。社長自らがパーパスを語ることで、「これからの富士通にはパーパスが必要」と理解してもらえたように思います。

過去には、「数字を追いかける」「目の前のお客様に集中する」など、富士通グループとしていろいろなテーマを掲げていました。それぞれ大事なことですが、今後はもう少し視座を上げ、地球や社会の課題をどう解決していくか、持続可能な世界を作っていくために何ができるかを考えていきたいと思っています。富士通は様々なステークホルダーとエコシステムを作っていますので、いろいろなことができるはずです。

齊藤　富士通さんというスケールのある会社だからこそ、できることも広がっていきますよね。企業における行動と判断の指針となるパーパスが策定されて、何か変わりましたか。

渡辺　パーパスをベースに、業務プロセス、組織、企業文化・風土を変革する全社DXプロジェクト「Fujitsu Transformation（フジトラ）」を行うなかで、「意見を言うと誰かが反応してくれて何かが変わる」という小さな成功体験がいくつも出てくるようになりました。

たとえば、新型コロナウイルスの感染拡大により、2020年3〜4月からテレワークが始まり、在宅で働くときに困っていることはないかアンケートを取りました。5月には人事や総務などコーポレート部門が集まってアンケート結果をもとに議論し、7月には社員の意見を取り入れた、働き方のコンセプト「Work Life Shift」を発表しました。

齊藤　速いですね。

渡辺　パーパスを実現する会社なら、どんな働き方がいいのだろうと考えたからこそ、そのスピード感で実行できたのだと思います。パーパスが変革の拠りどころになっています。富士通はパーパスドリブンの会社であり、パーパスを様々なものに結びつけていこうという思いが、社員の間に浸透しつつあると思います。

齊藤　ケーススタディとして素晴らしいですね。

渡辺　ただ、全員が同じレベルになっているとはまだ言えません。「こんなことやりたいんだけど」と社内のSNSで提案したとき、「いいじゃん、やろう」とまず反応するのは、変化への感度が高い人だったり、いろいろなことを自分ごととしてとらえる人、SNSを当たり前に使っている若い世代が多いんじゃないかなと感じます。そういった活動が自然発生的に起きています。

齊藤　自然発生的なんですか。すごいですね！時田社長が「パーパスドリブン」を提唱したのは、お手本とする企業があったのですか。

渡辺　時田が世界的な会議に参加した際、世界の先進的な企業の経営者たちが、企業業績やビジネスの話よりも、これからの地球環境のことやSDGsの話をしていたそうなんです。そうした経験を通して、本当に大事にしたいことは何かがクリアになっていったのではないかと思います。

齊藤　世界で起きていることを知り、しっかり変化につなげたことがポイントなのでしょうね。

企業と個人のパーパスを重ね合わせることが、変化をもたらす

渡辺　「パーパスは会社と社員のつながりを生み出すもの」です。社員が会社のパーパスを自分ごととして捉え、明日から何をするかが肝になるのです。そこで今は、会社のパーパスと個人のパーパスがどのように重なりあうのか、社内でちゃんと考えてみようという取り組みをしています。

齊藤　とても素晴らしいと思います。我々も、企業のパーパスと個人のパーパスは重なる必要があると思っています。自分が成し遂げたいことと会社の成し遂げたいことが重なっていれば、モチベーションも上がるし、パフォーマンスも上がるでしょう。具体的には、どのような取り組みを行っているのでしょうか。

渡辺　一人ひとりのパーパスを見つめ直すことを全社的に行っています。仕事が忙しくて目の前のことに追われている社員も多いですが、富士通を選んだということは富士通で何かを成し遂げたいと思っているはずです。そのことを部署ごとで語り合ってもらいました。何か新しい思いを作り出すのではなく、もともと自分のなかにあった思いを掘り出すという意味で、「パーパスカービング」と言っています。

各社員のパーパスを掘り出し、個人のパーパスと富士通のパーパスがどう重なっているのかを認識してもらい、あらためて何を成し遂げたいのかスイッチを入れているのです。みんながパーパスを語れるようになると、一緒に仕事をしている社員が何を大事にしているかがわかります。そうすると、「こんなこと一緒にできるんじゃないか」という提案もでき、変革の原動力にもなります。

富士通の社内コミュニケーションツールでは、社員のアイコンにカーソルを合わせるとマイパーパスを表示することができるようになっています。私自身のパーパスは「世界を笑顔でいっぱいにする」です。「こんな新しい技術革新を起したい」と具体的なパーパスを持っている人もいれば、「人と人を結びつけたい」という広いパーパスを持っている人もいます。社長を含めていろいろな人が、「パーパスが大事」と言い続けています。

齊藤　我々はパーパスを「ディスカバー（発見）」すると呼んでいます。それを続けることが大事。企業には「パーパスブランディングは終わりがないのでしんどいけれど、ずっとやり続けないといけない。途中でやめるならやらないほうがいい」とお話しています。富士通さんは真摯に取り組まれていますね。

渡辺　パーパスカービングは、社長や役員から率先して行っています。内容はグラフィックレコーディングによって可視化して社内報で公開し、「社長ってこんなことを考えている、CFOはこんなことを大事にしている、さあ今度はみんなの番だ」と伝えています。

齊藤　社長や役員の方から取り組んでいるなんて素晴らしいですね。パーパスを策定した後、それを浸透させるには理解と信頼が大切だと、私たちもいつも言っています。パーパスを信頼するということは、パーパスを実行する組織を信頼するということにほかなりません。役員の方からパーパスカービングしていけば、社員にもパーパスの重要性と情熱が伝わっていくと思います。

次回は、パーパスと採用のつながりについて語っていただきます。